Чем поможет бизнесу, как решит проблемы руководителей, на какие вызовы ответит?
Каждый из нас ощущает на себе стремительные изменения внешнего окружения, рост уровня неопределенности, изменчивости, непредсказуемости. Не случайно зарубежные и российские консультанты перешли к метафорам и ввели в наш лексикон метафоры.
В 80-90-е гг прошлого столетия мир находился в относительно стабильных условиях SPOD – Steady (устойчивый), Predictable (предсказуемый), Ordinary (простой), Definite (определенный).
В 2000-2020 гг. ситуация изменилась, и мир приобрел черты VUCA – Volatility (изменчивость), Uncertainty (неопределенность), Complexity (сложность), Ambiguity (неоднозначность).
В 2020 г. c приходом COVID-19 Жаме Кассио обозначил новую концепцию BANI – Brittle (хрупкий), Anxious (беспокойный), Nonlinear (нелинейный), Incomprehensible (непостижимый).
В 2022 г. Сергей Дерябин ввел новый концепт TACI – Turbulent (турбулентный), Accidental (случайный/аварийный), Chaotic (хаотичный), Inimical (враждебный). Жесткость определений, видимо, связана с началом военных действий и специальной военной операцией.
Еще одна характеристика мира в 2022 г. дана Марком Розиным, управляющим партнером «ЭКОПСИ Консалтинг): SHIVA – Split (расщепленный), Horrible (ужасный), Inconceivable (невообразимый), Vicious (беспощадный), Arising (возрождающийся).
Каждый из нас ощущает на себе стремительные изменения внешнего окружения, рост уровня неопределенности, изменчивости, непредсказуемости. Не случайно зарубежные и российские консультанты перешли к метафорам и ввели в наш лексикон метафоры.
В 80-90-е гг прошлого столетия мир находился в относительно стабильных условиях SPOD – Steady (устойчивый), Predictable (предсказуемый), Ordinary (простой), Definite (определенный).
В 2000-2020 гг. ситуация изменилась, и мир приобрел черты VUCA – Volatility (изменчивость), Uncertainty (неопределенность), Complexity (сложность), Ambiguity (неоднозначность).
В 2020 г. c приходом COVID-19 Жаме Кассио обозначил новую концепцию BANI – Brittle (хрупкий), Anxious (беспокойный), Nonlinear (нелинейный), Incomprehensible (непостижимый).
В 2022 г. Сергей Дерябин ввел новый концепт TACI – Turbulent (турбулентный), Accidental (случайный/аварийный), Chaotic (хаотичный), Inimical (враждебный). Жесткость определений, видимо, связана с началом военных действий и специальной военной операцией.
Еще одна характеристика мира в 2022 г. дана Марком Розиным, управляющим партнером «ЭКОПСИ Консалтинг): SHIVA – Split (расщепленный), Horrible (ужасный), Inconceivable (невообразимый), Vicious (беспощадный), Arising (возрождающийся).
Обратите внимание на даты! Они не случайны: ковид, СВО, переход от глобализации к островизации, эскалация международных конфликтов, разрушение международных экономических связей.
Метафорические определения смены миропорядка подтверждает модель Cynefine («среда обитания», ситуация), предложенная Дейвом Сноуденом еще в 1999. Это модель ситуаций, отличающихся уровнем неопределенности. Традиционно, модель Cynefine используют при выборе способа управления изменениями на основе проектов.
Простая ситуация обладает предсказуемостью, типовыми решениями, каскадным подходом к управлению проектом. Сложная ситуация требует итерационного подхода, например, IPMA. Динамичная ситуация решается гибкими технологиями управления проектами Agile, хаотичная и ускоряющаяся – требуют гибридных решений любыми доступными способами.
Что нам это дает?
В 2026 году мы столкнулись со всеми перечисленными ситуациями одновременно. И совершенно неправильно думать, что бизнес существует в одной, пусть самой сложной ситуации. Нет, ситуации характерны не для компании, в целом, а различаются для продуктов. В многопродуктовой компании каждый продукт может присутствовать одновременно на разных рынках – в регионе, стране, за рубежом. На региональном рынке – в простой монопольной ситуации, на российском – в сложной, а в мире – в динамичной и хаотической.
Решения, которые руководители использовали раньше, больше не работают. Почему? Каждое решение имеет границы применимости, и управленческие инструменты различаются.
Простая ситуация обладает предсказуемостью, типовыми решениями, каскадным подходом к управлению проектом. Сложная ситуация требует итерационного подхода, например, IPMA. Динамичная ситуация решается гибкими технологиями управления проектами Agile, хаотичная и ускоряющаяся – требуют гибридных решений любыми доступными способами.
Что нам это дает?
В 2026 году мы столкнулись со всеми перечисленными ситуациями одновременно. И совершенно неправильно думать, что бизнес существует в одной, пусть самой сложной ситуации. Нет, ситуации характерны не для компании, в целом, а различаются для продуктов. В многопродуктовой компании каждый продукт может присутствовать одновременно на разных рынках – в регионе, стране, за рубежом. На региональном рынке – в простой монопольной ситуации, на российском – в сложной, а в мире – в динамичной и хаотической.
Решения, которые руководители использовали раньше, больше не работают. Почему? Каждое решение имеет границы применимости, и управленческие инструменты различаются.
С какими новыми вызовами мы столкнулись, и как это повлияло на бизнес?
Во-первых, сильно влияют поток меняющихся факторов внешнего окружения, сокращение времени на принятие решений. Руководители столкнулись с санкциями. Которые нарушили логистические цепочки, международные альянсы, закрыли существующие рынки и открыли новые, пока не известные.
Во-вторых, страна столкнулась с дефицитом кадров, необходимостью импортозамещения в условиях ограничений ключевой ставки, а также технологическими вызовами и недостающими возможностями.
Какие задачи требуют решений?
Появились новые задачи, которых раньше не было. Поэтому не было успешных практик, рекомендаций, проверенных методов, инструментов, рекомендаций гуру и авторитетов.
Усугубились киберугрозы, фейки, потребность в цифровизация и искусственном интеллекте. Складывается ситуация, в которой растет доверие к нейросетям и мошенникам, что переводит руководителей в роль потребителей информации без критического осмысления, а также в разряд пользователей, но не изобретателей, технологических предпринимателей. Мы умеем пользоваться, но не можем сделать или починить.
Руководители вынуждены решать новые задачи, рисковать, принимать решения на уровне интуиции, не успевая просчитать риски и последствия. Им не хватает времени, опыта, системного подхода и стратегического мышления.
Чем в данной ситуации могут помочь бизнес-школы?
В любых кризисных ситуациях нужно учиться! Обучение – это совместный с экспертами поиск решений, обобщение лучших практик, поиск партнеров и покупателей, тестирование гипотез и развитие сети связей и полезных знакомств.
Решение реальных задач в ходе обучения превращается в постоянную проектную деятельность. Здесь и мини-проекты для обсуждения на занятиях. И работа над персональными проектами саморазвития и развития бизнеса. И реализация социально полезных проектов для развития профессиональных сообществ, и консалтинговые проекты. Проектное обучение объединяет команду преподавателей, экспертов, слушателей, выпускников в единую профессиональную среду, способную перейти от конкуренции - к сотрудничеству.
Как современному руководителю разобраться в ситуациях? Что ему делать?
На этот и другие вопросы дает ответ ДинаМИКС© - Динамическая Модель Изменения Корпоративных Стратегий – директора Бизнес-школы УрФУ Ларисы Малышевой.
Во-первых, сильно влияют поток меняющихся факторов внешнего окружения, сокращение времени на принятие решений. Руководители столкнулись с санкциями. Которые нарушили логистические цепочки, международные альянсы, закрыли существующие рынки и открыли новые, пока не известные.
Во-вторых, страна столкнулась с дефицитом кадров, необходимостью импортозамещения в условиях ограничений ключевой ставки, а также технологическими вызовами и недостающими возможностями.
Какие задачи требуют решений?
Появились новые задачи, которых раньше не было. Поэтому не было успешных практик, рекомендаций, проверенных методов, инструментов, рекомендаций гуру и авторитетов.
Усугубились киберугрозы, фейки, потребность в цифровизация и искусственном интеллекте. Складывается ситуация, в которой растет доверие к нейросетям и мошенникам, что переводит руководителей в роль потребителей информации без критического осмысления, а также в разряд пользователей, но не изобретателей, технологических предпринимателей. Мы умеем пользоваться, но не можем сделать или починить.
Руководители вынуждены решать новые задачи, рисковать, принимать решения на уровне интуиции, не успевая просчитать риски и последствия. Им не хватает времени, опыта, системного подхода и стратегического мышления.
Чем в данной ситуации могут помочь бизнес-школы?
В любых кризисных ситуациях нужно учиться! Обучение – это совместный с экспертами поиск решений, обобщение лучших практик, поиск партнеров и покупателей, тестирование гипотез и развитие сети связей и полезных знакомств.
Решение реальных задач в ходе обучения превращается в постоянную проектную деятельность. Здесь и мини-проекты для обсуждения на занятиях. И работа над персональными проектами саморазвития и развития бизнеса. И реализация социально полезных проектов для развития профессиональных сообществ, и консалтинговые проекты. Проектное обучение объединяет команду преподавателей, экспертов, слушателей, выпускников в единую профессиональную среду, способную перейти от конкуренции - к сотрудничеству.
Как современному руководителю разобраться в ситуациях? Что ему делать?
На этот и другие вопросы дает ответ ДинаМИКС© - Динамическая Модель Изменения Корпоративных Стратегий – директора Бизнес-школы УрФУ Ларисы Малышевой.
Данная бизнес-модель впервые была представлены в 2005 на защите докторской диссертации, и с тех пор многократно доказала свою пригодность и практическую применимость. Эффективность компании зависит от того, на каких рынках работает компания, какие существуют ключевые ресурсы, как умело руководитель управляет продуктовым портфелем, и как адаптирует бизнес-модель под разные типы рынка.
Хорошая новость заключается в том, что принципиально мы имеем дело всего с двумя ситуациями: Мы заинтересованы в клиенте, или клиент в нас.
Если спрос существенно выше предложения, то мы работаем на монопольном рынке, даже если мы на рынке не одни. Ситуация импортозамещения тому пример. Если спрос выше предложения, но близок к насыщению – это олигополия, которая отличается ценовыми войнами и стратегией снижения издержек.
Если спрос меньше предложения, то это конкуренция, а в условиях существенного превышения предложения над спросом, компания находится в монопсонии.
Каждому типу рынка соответствует уровень неопределенности и способ управления изменениями, как в модели Cynefine. В настоящее время большинство компаний работают в динамической ситуации, т.е. в условиях меняющегося спроса. И здесь дело не только в потребностях клиентов. На рынок влияют многочисленные факторы внешней среды – и политика, и макроэкономика, и новые технологии, и ситуация на рынке труда.
Для проектирования желаемой бизнес-модели, необходимо перестроить в заданной последовательности стратегию, цели, продукт, бизнес-процессы, оргструктуру, систему мотивации. Это необходимый минимум изменений.
Самостоятельно руководителю сложно выйти за пределы своей компании и посмотреть на ситуацию «с высоты птичьего полета». И вот здесь-то и пригодится наша программа «Мастер управления компанией»!
Набор и последовательность дисциплин в пошаговом режиме помогут руководителю разобраться во всех тонкостях собственного бизнеса, перестроить бизнес-модель и выйти на итоговый проект развития с хорошо просчитанными рисками и сценариями. Множество примеров из других отраслей, адаптированные инструменты наших преподавателей, трекеров и наставников помогут руководителю качественно вырасти, вовлечь свою команду в изменения, опередить конкурентов.
Почему нужно учиться системно?
Разовые семинары и конференции, несомненно, полезны. Но их можно сравнить с ячейкой ДинаМИКС©. Можно столкнуться с тем, что тема семинара или тренинга не подойдет для вашего бизнеса, поскольку вы работаете в другой ситуации. И технологии бережливого производства только навредят в ситуации конкуренции, где нужно выстраивать клиентоцентричный бизнес-процесс, а не сокращать время и убирать лишние согласования.
Сложность даже не в том, как выстроить бизнес-модель для конкретного рынка. А как ее перестроить при смене соотношения спрос / предложение? Еще вчера мы могли работать на конкурентном рынке, а уже сегодня в условиях импортозамещения и высокого спроса. И тогда уже нужно управлять продуктовым портфелем и балансировать на уровне прибыли от всех продуктов.
Как определить момент начала преобразований?
Прежде всего, следить за изменениями в дальнем окружении, которые влияют на соотношение спроса и предложения. Важна смена рыночной ситуации при выходе сильного конкурента на рынок или смене потребительских предпочтений.
Хорошая новость заключается в том, что принципиально мы имеем дело всего с двумя ситуациями: Мы заинтересованы в клиенте, или клиент в нас.
Если спрос существенно выше предложения, то мы работаем на монопольном рынке, даже если мы на рынке не одни. Ситуация импортозамещения тому пример. Если спрос выше предложения, но близок к насыщению – это олигополия, которая отличается ценовыми войнами и стратегией снижения издержек.
Если спрос меньше предложения, то это конкуренция, а в условиях существенного превышения предложения над спросом, компания находится в монопсонии.
Каждому типу рынка соответствует уровень неопределенности и способ управления изменениями, как в модели Cynefine. В настоящее время большинство компаний работают в динамической ситуации, т.е. в условиях меняющегося спроса. И здесь дело не только в потребностях клиентов. На рынок влияют многочисленные факторы внешней среды – и политика, и макроэкономика, и новые технологии, и ситуация на рынке труда.
Для проектирования желаемой бизнес-модели, необходимо перестроить в заданной последовательности стратегию, цели, продукт, бизнес-процессы, оргструктуру, систему мотивации. Это необходимый минимум изменений.
Самостоятельно руководителю сложно выйти за пределы своей компании и посмотреть на ситуацию «с высоты птичьего полета». И вот здесь-то и пригодится наша программа «Мастер управления компанией»!
Набор и последовательность дисциплин в пошаговом режиме помогут руководителю разобраться во всех тонкостях собственного бизнеса, перестроить бизнес-модель и выйти на итоговый проект развития с хорошо просчитанными рисками и сценариями. Множество примеров из других отраслей, адаптированные инструменты наших преподавателей, трекеров и наставников помогут руководителю качественно вырасти, вовлечь свою команду в изменения, опередить конкурентов.
Почему нужно учиться системно?
Разовые семинары и конференции, несомненно, полезны. Но их можно сравнить с ячейкой ДинаМИКС©. Можно столкнуться с тем, что тема семинара или тренинга не подойдет для вашего бизнеса, поскольку вы работаете в другой ситуации. И технологии бережливого производства только навредят в ситуации конкуренции, где нужно выстраивать клиентоцентричный бизнес-процесс, а не сокращать время и убирать лишние согласования.
Сложность даже не в том, как выстроить бизнес-модель для конкретного рынка. А как ее перестроить при смене соотношения спрос / предложение? Еще вчера мы могли работать на конкурентном рынке, а уже сегодня в условиях импортозамещения и высокого спроса. И тогда уже нужно управлять продуктовым портфелем и балансировать на уровне прибыли от всех продуктов.
Как определить момент начала преобразований?
Прежде всего, следить за изменениями в дальнем окружении, которые влияют на соотношение спроса и предложения. Важна смена рыночной ситуации при выходе сильного конкурента на рынок или смене потребительских предпочтений.
Необходимо следить за ключевыми ресурсами, которые участвуют в создании цепочки ценности для клиента. Ресурс может перестать быть ключевым из-за появления новых технологий. Возможен уход ключевого сотрудника, носителя уникальной компетенции. Копирование ваших конкурентных преимуществ также снижает ценность ресурса.
Рост уровня неопределенности и сокращение времени принятия решений также влияют на частоту пересмотра стратегии. Чем динамичнее меняется среда, тем чаще компания адаптирует стратегию, переходя в режим непрерывного «стратегического бодрствования».
Смена ценностных приоритетов у команды может повлиять на готовность работать. Например, инфляция и потребность в росте зарплаты переключают внимание сотрудников на более выигрышные виды работ с гарантированной оплатой и снижают интерес к инновациям.
Тип руководителя также влияет на возможность управления изменениями. И если для относительно стабильных условий отлично подойдет «Производитель результатов» (по классификации И.Адизеса», то в условиях конкуренции нужен Предприниматель, способный договориться с заказчиком, работать в проектах.
Поэтому руководителю нужно понимать свои ограничения и развивать себя и команду для компенсации недостающих компетенций и ключевых ресурсов.
Об этом и о многом другом вы узнаете в нашей программе «Мастер управления компанией» в условиях непрерывных изменений!
Рост уровня неопределенности и сокращение времени принятия решений также влияют на частоту пересмотра стратегии. Чем динамичнее меняется среда, тем чаще компания адаптирует стратегию, переходя в режим непрерывного «стратегического бодрствования».
Смена ценностных приоритетов у команды может повлиять на готовность работать. Например, инфляция и потребность в росте зарплаты переключают внимание сотрудников на более выигрышные виды работ с гарантированной оплатой и снижают интерес к инновациям.
Тип руководителя также влияет на возможность управления изменениями. И если для относительно стабильных условий отлично подойдет «Производитель результатов» (по классификации И.Адизеса», то в условиях конкуренции нужен Предприниматель, способный договориться с заказчиком, работать в проектах.
Поэтому руководителю нужно понимать свои ограничения и развивать себя и команду для компенсации недостающих компетенций и ключевых ресурсов.
Об этом и о многом другом вы узнаете в нашей программе «Мастер управления компанией» в условиях непрерывных изменений!